Bien que j’aie quitté l’entreprise depuis presque 3 ans, ce qu’il faut bien appeler l’affaire des suicides chez France Telecom m’ intéresse beaucoup : d’abord parce que j’ai moi aussi été dans le type de situation ubuesque que les médias ont décrit (j’ai passé un an en « télétravail », payé à ne rien faire)… et parce que loin de me mener au suicide, cela a eu pour effet direct de déclencher mon inscription en thèse, puis, indirectement, mon départ de France Télécom et enfin la création de ma boite. Avant d’aller plus loin, en particulier pour les anciens collègues qui me liraient, je tiens à préciser que je ne nourris ni rancoeurs ni regrets envers France Telecom. Mais je pense que je peux livrer ma vision des choses.
A bien y regarder, France Télécom est une entreprise qui marche sur la tête : la plupart des salariés sont des fonctionnaires qui ont un réel sens du travail bien fait mais qu’il ne faut pas trop bousculer parce qu’ils sont venu chercher dans le service public une situation stable et au service des usagers. Je pense que c’est là, sur les fondamentaux, qu’il faut commencer la réflexion : ce que sont les gens qui composent la main d’oeuvre de France Télécom. Des gens bien, des gens qui ne cherchent pas la cupidité ou la performance, mais la stabilité et la tranquillité d’esprit. Cette population compose la grande majorité des employés.
On trouve également chez France Télécom une deuxième population, celle des « loups » : polytechniciens de l’ex corps des télécommunications (maintenant fusionné avec le corps des Mines), naturellement, mais également tout un tas de cadres recrutés depuis la privatisation et dont la culture, les références, les ambitions, l’âge moyen et le gout du défi n’ont rien à voir avec ceux des fonctionnaires. Naturellement la population 2 est bien moins nombreuse et bien plus gradée que la population 1.
En dépit d’une co-existance parfois très intime, tout différencie ces deux populations et comme elles ne communiquent que peu et très mal, la situation est bancale. C’est un cas d’école connu dans toutes les armées du monde: quand les chefs et la troupe ne communiquent plus, l’armée court à sa perte.
Naturellement, cette co-existance a toujours existé et constitue un terreau favorable mais tant que le paquebot France Telecom (car une entreprise de plus de 150.000 personnes est un paquebot) filait un train de sénateur sur une mer d’huile, tout le monde s’en accommodait : les chefs changeaient, les objectifs restaient peu ou prou les mêmes et chacun finissait par trouver son petit confort.
Alors évidemment quand, à partir de 1995 (date de la privatisation et des derniers recrutement sur concours) l’entreprise a voulu danser la gigue et adopter le rythme endiablé des vedettes hors-bord, le feu qui couvait s’est peu à peu développé.
La privatisation s’est faite dans une ambiance euphorique : croissance, bulle télécom, salaires en hausse (en fait les fonctionnaires perçoivent le complément France Telecom, qui, contrairement au traitement qu’il complète, n’est pas indexé sur le point d’indice), achats d’actions… tout concourrait à faire avaler la pilule de changements aussi sournois que profonds. La présence rassurante d’un patron plein de componction (M. Bon) finissait d’éteindre des inquiétudes rampantes. C’est à cette période que j’ai intégré France Telecom et il y avait dans cette intégration un réel plaisir à venir travailler dans une entreprise qui passait du service public au service du public.
Mais en 2002, au fond du gouffre, les choses se sont accélérées : les réorganisations on succédé aux réorganisations. Elles n’étaient que peu expliquées et parfois totalement incompréhensibles. Un exemple : en 2000-2001, la mode était à la filialisation et, subitement, en 2002, changement de cap : France Telecom a réintégré toutes ses filiales. Naturellement, cet exemple pris au niveau le plus « macro » de l’entreprise en cache des dizaines d’autres et les réorganisations se sont succédées à un rythme frénétique. Quand on fait plusieurs réorganisations par an et qu’on change de stratégie comme de chemise, il faut bien s’attendre à payer un prix humain élevé.
Quand j’étais vendeur on disait « pour bien vendre il ne faut pas se poser de questions »… et je pense que c’est vrai de beaucoup de tâches salariées : une brave fille fonctionnaire de 53 ans qui est entrée au service de l’encaissement des chèques à 18 ans avec le certificat d’études, elle a du mal à accepter de changer de bureau pour la 4eme fois en 2 ans et de changer de chef (ou de nom de service) tous les 6 mois. Dans ces situations, non seulement la productivité baisse mais comme personne ne sait lui donner d’assurances de long terme, cette brave fille, elle finit par tourner en bourrique. Idem avec ce type qui a été aux lignes pendant des années (et à qui on a demandé de faire de la qualité, en prenant son temps) et qui se retrouve du jour au lendemain vendeur en boutique. Il doit faire avant tout du chiffre et il est en compétition avec des vendeurs de 25 ans qui ont été recrutés dans la distribution : au bout d’un moment, le brave type fonctionnaire, il est perdu. Idem avec les « procédures qualité » : comment un fonctionnaire de l’Etat, qui a prêté serment, peut-il voir les sempiternels contrôles autrement que comme du flicage ? Comment peut-il comprendre le contrôle quand, précisément, dans son serment il s’est engagé à l’intégrité ?
Je pourrais continuer longtemps cette litanie d’exemples ! En écrivant ces lignes, je revois des visages et des conversations reviennent à mes oreilles. Oh, pas des conversations avec mes pairs (jeunes, diplômés et ambitieux) mais des conversations avec des gens normaux, des assistantes, des techniciens, des agents…
Aujourd’hui, ce qui m’étonne surtout, c’est la myopie des dirigeants (en 7 ans chez France Telecom, j’ai vu défiler 3 présidents qui ont tenu des discours à l’opposé les uns des autres). Ils devraient savoir, ces beaux esprits, que parfois il vaut mieux avoir une mauvaise certitude qu’une bonne incertitude ! Ils devraient relire Descartes ! Apparemment les consultants cravatés embauchés à grand prix n’ont pas pris la peine de le leur dire. Deux mondes clos, deux cultures antinomiques… belle situation de schizophrénie.
Au delà de ces pauvres gens, c’est l’entreprise elle-même qui se suicide !
J’ai découvert (grâce à SA), un produit extraordinaire : le Paper Show, créé par Oxford.
Ce week-end, je suis allé en Grande Bretagne pour rendre visite à quelques amis. J’ai pris le train entre Paris et Londres. C’est simple, efficace et, grâce à une gestion intelligente des réservations, ce n’est finalement pas très cher : 80 EUR pour un aller-retour sont une somme très acceptable pour utiliser un train à grande vitesse, emprunter le tunnel sous la Manche et arriver à bon port à l’heure et en toute sécurité.
Depuis quelques temps, le marketing des offres mobiles m’énerve ! C’est tout sauf du marketing. C’est horripilant ! Il y a 30 ans, Coluche se moquait des lessiviers… aujourd’hui on ne vante plus les mérites des lessives qui lavent encore plus blanc mais on nous abreure d’offres mobiles ad nauseam !