Bien que j’aie quitté l’entreprise depuis presque 3 ans, ce qu’il faut bien appeler l’affaire des suicides chez France Telecom m’ intéresse beaucoup : d’abord parce que j’ai moi aussi été dans le type de situation ubuesque que les médias ont décrit (j’ai passé un an en « télétravail », payé à ne rien faire)… et parce que loin de me mener au suicide, cela a eu pour effet direct de déclencher mon inscription en thèse, puis, indirectement, mon départ de France Télécom et enfin la création de ma boite. Avant d’aller plus loin, en particulier pour les anciens collègues qui me liraient, je tiens à préciser que je ne nourris ni rancoeurs ni regrets envers France Telecom. Mais je pense que je peux livrer ma vision des choses.
A bien y regarder, France Télécom est une entreprise qui marche sur la tête : la plupart des salariés sont des fonctionnaires qui ont un réel sens du travail bien fait mais qu’il ne faut pas trop bousculer parce qu’ils sont venu chercher dans le service public une situation stable et au service des usagers. Je pense que c’est là, sur les fondamentaux, qu’il faut commencer la réflexion : ce que sont les gens qui composent la main d’oeuvre de France Télécom. Des gens bien, des gens qui ne cherchent pas la cupidité ou la performance, mais la stabilité et la tranquillité d’esprit. Cette population compose la grande majorité des employés.
On trouve également chez France Télécom une deuxième population, celle des « loups » : polytechniciens de l’ex corps des télécommunications (maintenant fusionné avec le corps des Mines), naturellement, mais également tout un tas de cadres recrutés depuis la privatisation et dont la culture, les références, les ambitions, l’âge moyen et le gout du défi n’ont rien à voir avec ceux des fonctionnaires. Naturellement la population 2 est bien moins nombreuse et bien plus gradée que la population 1.
En dépit d’une co-existance parfois très intime, tout différencie ces deux populations et comme elles ne communiquent que peu et très mal, la situation est bancale. C’est un cas d’école connu dans toutes les armées du monde: quand les chefs et la troupe ne communiquent plus, l’armée court à sa perte.
Naturellement, cette co-existance a toujours existé et constitue un terreau favorable mais tant que le paquebot France Telecom (car une entreprise de plus de 150.000 personnes est un paquebot) filait un train de sénateur sur une mer d’huile, tout le monde s’en accommodait : les chefs changeaient, les objectifs restaient peu ou prou les mêmes et chacun finissait par trouver son petit confort.
Alors évidemment quand, à partir de 1995 (date de la privatisation et des derniers recrutement sur concours) l’entreprise a voulu danser la gigue et adopter le rythme endiablé des vedettes hors-bord, le feu qui couvait s’est peu à peu développé.
La privatisation s’est faite dans une ambiance euphorique : croissance, bulle télécom, salaires en hausse (en fait les fonctionnaires perçoivent le complément France Telecom, qui, contrairement au traitement qu’il complète, n’est pas indexé sur le point d’indice), achats d’actions… tout concourrait à faire avaler la pilule de changements aussi sournois que profonds. La présence rassurante d’un patron plein de componction (M. Bon) finissait d’éteindre des inquiétudes rampantes. C’est à cette période que j’ai intégré France Telecom et il y avait dans cette intégration un réel plaisir à venir travailler dans une entreprise qui passait du service public au service du public.
Mais en 2002, au fond du gouffre, les choses se sont accélérées : les réorganisations on succédé aux réorganisations. Elles n’étaient que peu expliquées et parfois totalement incompréhensibles. Un exemple : en 2000-2001, la mode était à la filialisation et, subitement, en 2002, changement de cap : France Telecom a réintégré toutes ses filiales. Naturellement, cet exemple pris au niveau le plus « macro » de l’entreprise en cache des dizaines d’autres et les réorganisations se sont succédées à un rythme frénétique. Quand on fait plusieurs réorganisations par an et qu’on change de stratégie comme de chemise, il faut bien s’attendre à payer un prix humain élevé.
Quand j’étais vendeur on disait « pour bien vendre il ne faut pas se poser de questions »… et je pense que c’est vrai de beaucoup de tâches salariées : une brave fille fonctionnaire de 53 ans qui est entrée au service de l’encaissement des chèques à 18 ans avec le certificat d’études, elle a du mal à accepter de changer de bureau pour la 4eme fois en 2 ans et de changer de chef (ou de nom de service) tous les 6 mois. Dans ces situations, non seulement la productivité baisse mais comme personne ne sait lui donner d’assurances de long terme, cette brave fille, elle finit par tourner en bourrique. Idem avec ce type qui a été aux lignes pendant des années (et à qui on a demandé de faire de la qualité, en prenant son temps) et qui se retrouve du jour au lendemain vendeur en boutique. Il doit faire avant tout du chiffre et il est en compétition avec des vendeurs de 25 ans qui ont été recrutés dans la distribution : au bout d’un moment, le brave type fonctionnaire, il est perdu. Idem avec les « procédures qualité » : comment un fonctionnaire de l’Etat, qui a prêté serment, peut-il voir les sempiternels contrôles autrement que comme du flicage ? Comment peut-il comprendre le contrôle quand, précisément, dans son serment il s’est engagé à l’intégrité ?
Je pourrais continuer longtemps cette litanie d’exemples ! En écrivant ces lignes, je revois des visages et des conversations reviennent à mes oreilles. Oh, pas des conversations avec mes pairs (jeunes, diplômés et ambitieux) mais des conversations avec des gens normaux, des assistantes, des techniciens, des agents…
Aujourd’hui, ce qui m’étonne surtout, c’est la myopie des dirigeants (en 7 ans chez France Telecom, j’ai vu défiler 3 présidents qui ont tenu des discours à l’opposé les uns des autres). Ils devraient savoir, ces beaux esprits, que parfois il vaut mieux avoir une mauvaise certitude qu’une bonne incertitude ! Ils devraient relire Descartes ! Apparemment les consultants cravatés embauchés à grand prix n’ont pas pris la peine de le leur dire. Deux mondes clos, deux cultures antinomiques… belle situation de schizophrénie.
Au delà de ces pauvres gens, c’est l’entreprise elle-même qui se suicide !
Rémi
François,
j’ai lu ton billet ce matin, avant d’entendre l’émission « Service public » sur France Inter, ce matin, qui portait justement sur ces questions.
Je trouve ton billet très pertinent. Ton analyse des différents statuts entre les X, les techniciens fonctionnaires, les « nouvelles » recrues, etc., porte à mon avis exactement sur une cause principale du malaise. Ton accusation sur les réorganisations incessantes et la rupture de continuité d’une politique d’entreprise, etc., tout ça, ça sonne vraiment juste.
À mon avis, tu corrigerais les quelques fautes d’orthographe qui traînent et tu enverrais cela à un journal comme Le Monde, pour publication dans la rubrique « Débats », ça passerait. Et ce serait utile… !
Francois
Merci Rémi pour ce commentaire. Je vais réfléchir à ta proposition et essayer de retravailler ce texte. Et, au fait, j’ai corrigé quelques fautes 😉
F
Francisco
Salut
Je trouve ton analyse très pertinente et très parlante ! Bravo pour ton sens de l’observation sociologique.
J’ai fait un stage en 1999 à FT, à l’époque de l’Observatoire Social Décentralisé. La mutation que tu évoques était déjà en cours, on essayait déjà de mesurer son impact sur le climat social. A l’époque le message qui accompagnait les évolutions était assez simple, et relativement accepté par toutes les couches de l’entreprise : « faire passer l’entreprise d’une culture de production à une culture de service ».
Il est à craindre que le paquebot FT se soit perdu en route…
M@T D.
Comme d’autres l’ont déjà dit plus haut, je trouve ton analyse vraiment pertinente…
Avec mes trois « petites » années d’apprentissage à FT pour mon cycle ingénieur (2004-2007), j’ai moi même expérimenté des situations assez farfelues… Les cadres profitant de mon statut d’apprenti et de mon capital sympathie avec les agents pour me faire « messager » et ainsi diffuser et mettre en application des choses assez délicates comme les directives SOX…
Bref, de grosses différences d’objectifs, un problème latent de communication qui ont petits à petits conduits à une rupture totale entre la tête et le corps de l’entreprise…
Espérons que nous n’ayons plus à lire ce genre d’actualité dans les jours à venir…
Nico
Excellente analyse !
Contractuel de droit privé en CDI à France Télécom depuis 2001, j’ai vu le paquebot changer irrémédiablement de cap.
Je me souviens de mon premier manager, le premier jour, qui m’a dit: « Bienvenue dans la grande Famille » Je mets un F majuscule à Famille, car on sentait dans ses paroles, que cela était très sincère et important pour lui. Petit à petit tout à commencé à changer, ce manager au bon coeur, du côté de ses agents, s’est gentiment fait savoir qu’il allait exercer ses fonctions dans une autre unité, dégradé moralement. Quant à notre service, un manager adepte des chiffres et des tableurs à commencé son long travail de dés-humanisation de notre plateau jadis serein et prospère.
Aujourd’hui je suis à la R&D, à Lannion, et je me rends compte que rien n’a changé, mais que les graines semées il y a quelques années commencent à éclore. Nos grands dirigeants pensaient avoir semé un beau par terre de fleurs, et finalement, il y a beaucoup de mauvaises herbes dans tout cela.
Qu’ils prennent conscience aujourd’hui du mal qu’ils ont jeté ça et là est probablement un bien pour l’entreprise aujourd’hui, cependant, cela ne guérira pas les mots du passé, et je crains que cette spirale ne soit pas totalement terminée…